Profitability Case Studies gehören zu den klassischsten Fällen in Strategie- und Unternehmensberatungen, weil Unternehmen häufig genau dann externe Hilfe holen, wenn Gewinne sinken oder Verluste drohen.
Was ist eine Profitability Case Study?
In einer Profitability Case Study geht es immer um dieselbe Kernfrage: Warum ist das Unternehmen weniger profitabel geworden – und was kann man dagegen tun? Typische Ausgangssituationen sind zum Beispiel:
„Der Gewinn ist über die letzten Jahre gesunken.“
„Das Unternehmen schreibt aktuell Verluste.“
„Bestimmte Regionen oder Produktlinien sind nicht mehr profitabel.“
In der Regel soll im Case dann:
die Ursache identifiziert werden (Umsatzproblem, Kostenproblem oder beides)
das Problem weiter isoliert werden (z.B. bestimmte Produkte, Segmente, Kanäle)
und eine konkrete Empfehlung mit Maßnahmen ausgesprochen werden.
Profitability Cases sind dabei sehr häufig quantitativ geprägt: Kandidat:innen bekommen oft mehrere Tabellen, Zeitreihen oder Segmentaufsplittungen und müssen daraus die Problemwurzel herausrechnen.
Das Kernframework: Gewinnformel und Profit Tree
Die theoretische Basis ist die einfache betriebswirtschaftliche Gleichung:
Gewinn = Umsatz – Kosten
Diese Formel wird in einen Problembaum (Profit Tree) übersetzt, um strukturiert analysieren zu können:
Gewinn
Umsatz
Preis
Menge (verkaufte Stückzahl, Stunden, Verträge etc.)
Kosten
fixe Kosten
variable Kosten
Damit wird klar:
Wenn die Profitabilität sinkt, kann es daran liegen, dass Umsatz zurückgeht oder Kosten steigen – oder eine Kombination daraus.
Auf Umsatzseite sind die Treiber Preis und Menge.
Auf Kostenseite wird zwischen fix und variabel (bzw. direkt/indirekt) unterschieden.
In meinem Theorie-Video wird zusätzlich der „Gewinnbaum“ als Zeichnung betont, weil er visueller und intuitiver ist als nur die Formel: zuerst Umsatzzweig, dann Kostenzweig, darunter ggf. weitere Verästelungen nach Produkt, Region, Kundengruppe etc.
Schritt 1: Case klären und Geschäftsmodell verstehen
Bevor der Profit Tree angewendet wird, muss die Situation sauber geklärt sein.
Dazu gehören Fragen wie:
Was genau ist das Problem? (z.B. „geringerer Gewinn seit mehreren Jahren“)
Welche Produkte oder Dienstleistungen bietet das Unternehmen an?
Wie sieht das Geschäftsmodell aus (Erlösquellen, Preislogik, Abo vs. Einzelkauf etc.)?
Im Beispielvideo mit dem Fitnessstudio „Pumpernickel GmbH“ wird das so gemacht:
Case: „Das Pumpernickel GmbH verzeichnet seit längerem einen geringeren Gewinn. Woran liegt das und wie kann das geändert werden?“
Nachfragen klären u.a.:
Welche Services gibt es? → Gerätetraining, Gruppenkurse, Personal Training.
Gibt es zusätzliche Einnahmequellen (Getränke, Massagen, Zubehör)? → Ja, aber nur marginal relevant.
Wie funktionieren die Mitgliedsbeiträge? → Feste monatliche Beiträge, Personal Training wird separat gebucht.
Erst danach wird der Profit Tree auf das konkrete Geschäftsmodell des Fitnessstudios zugeschnitten (z.B. Umsatzströme: Mitgliederbeiträge vs. Personal Training).
Schritt 2: Umsatzast analysieren – Preis und Menge je Stream
Im Umsatzzweig geht es darum zu prüfen, ob der Gewinneinbruch an sinkenden Umsätzen liegt – und wenn ja, an Menge, Preis oder bestimmten Segmenten.
Es ist zu empfehlen:
Umsatz in Streams aufteilen, passend zum Geschäftsmodell
Im Fitnessstudio-Beispiel z.B.:
Mitgliederbeiträge (Mitgliedschaften)
Personal Training
Marginale Zusatzumsätze (Getränke, Zubehör etc.) können ausgeklammert werden, wenn sie kaum Einfluss haben.
Pro Stream Preis und Menge über die Zeit betrachten
Personal Training:
Anzahl der Stunden pro Jahr (Menge)
Preis pro Stunde
Mitgliedschaften:
durchschnittlicher Beitrag pro Monat
Anzahl der Mitglieder, ggf. nach Mitgliedschaftstyp (z.B. Silber, Gold, Diamant/Iron)
Danach folgt die Analyse for Personal Training:
Anzahl der Stunden ist über die Jahre gestiegen.
Preis pro Stunde ist zunächst leicht gefallen, dann aber wieder gestiegen.
Interpretation:
Wenn Menge und Preis insgesamt steigen, ist der Umsatz aus Personal Training nicht die Ursache des Gewinnrückgangs – es sei denn, die Kosten pro Stunde wären stärker gestiegen als der Preis.
Bei den Mitgliedsbeiträgen zeigt das Beispiel:
Der durchschnittliche Mitgliederbeitrag ist gestiegen.
Die Mitgliederzahl ist insgesamt gestiegen, über alle Stufen hinweg.
Auch hier lautet die Schlussfolgerung:
Auf reiner Umsatzseite (Preis × Menge) liegt das Problem nicht.
In echten Cases kann es zusätzlich sein, dass man:
nach Produktgruppen,
nach Regionen,
oder nach Kundensegmenten (z.B. Privat vs. Firmennutzer) splitten muss, um zu sehen, wo genau ein Einbruch stattfindet.
Schritt 3: Kostenast analysieren – fixe vs. variable Kosten fokussieren
Wenn sich zeigt, dass der Umsatz eher gesund ist, muss die Ursache im Kostenzweig liegen.
Theoretischer Ansatz:
Variable Kosten (z.B. variable Personalkosten, Material, Energie pro Einheit)
Fixe Kosten (z.B. Miete, Gehälter, Leasing, Overhead)
Empfohlene Vorgehensweise aus dem Theorie-Video:
Zuerst klären, ob es direkt zurechenbare Kosten pro Umsatzstream gibt
z.B.: variable Kosten pro Personal-Training-Stunde
im Beispiel: 29 € pro Stunde, seit Jahren konstant → kein Kostendruck dort.
Danach die großen Fixkostenblöcke betrachten:
Miete
Gehälter
Leasing der Geräte
Im Fitnessstudio-Case zeigt die Auswertung:
Miete: leicht gestiegen
Leasing: konstant
Gehälter: deutlich und überproportional gestiegen
Die Theorie empfiehlt hier:
Nicht nur absolute Zahlen anzuschauen, sondern auch prozentuale Anteile und Veränderungen, um die größten Treiber zu identifizieren.
Dann sollte qualitativ nachgefragt werden, warum die Gehälter so stark gestiegen sind:
Für Diamant-Mitglieder wurden zusätzliche Mitarbeiter eingestellt, um eine persönliche Betreuung sicherzustellen – obwohl Diamant-Mitglieder nur leicht zunehmen und relativ wenig mehr zahlen.
Zusätzlich wurden mehrere Kurs-Trainer fest angestellt, um der hohen Nachfrage bei Gruppenkursen gerecht zu werden.
Damit ist die Problemwurzel klar:
Gewinne sinken nicht wegen zu geringer Umsätze, sondern wegen einer ungünstigen Kostenstruktur, insbesondere bei den Personalkosten.
Schritt 4: Maßnahmen zur Profitabilitätsverbesserung – kurz- und langfristig
Wenn klar ist, ob das Problem eher im Umsatz- oder im Kostenzweig liegt, werden Maßnahmenabgeleitet.
Im Fitnessstudio-Beispiel fokussieren sich die Maßnahmen auf die Kosten- und Erlöslogik rund um Diamant-Mitglieder und Kurse:
Kurzfristige Maßnahmen (relativ schnell umsetzbar):
Mitgliedsbeiträge für Diamant-Mitglieder erhöhen
Begründung: Die zusätzliche Betreuung erzeugt hohe Personalkosten, die aktuelle Beitragsdifferenz (z.B. nur 10 € mehr) deckt das nicht.
Zusätzliche Entgeltkomponente für Kurse einführen
Basismitgliedschaft für Geräte,
Zusatzbeitrag pro Kursbesuch oder Kurs-Flatrate für höherpreisige Mitgliedsstufen.
Mittelfristige bis langfristige Maßnahmen:
Bedürfnisse der Diamant-Kund:innen analysieren
Welche Leistungen werden wirklich geschätzt?
Welche Angebote verursachen hohe Kosten, werden aber kaum genutzt?
Ziel: Paket so zuschneiden, dass wertvolle Leistungen bleiben, Kostenintensives ohne Nutzen reduziert wird.
Mehr Beitragskategorien / Zusatzpakete entwickeln
Mehr Granularität erlaubt bessere Monetarisierung von Leistungen (z.B. extra Kursflat, extra PT-Zeit, Wellness-Add-ons).
Skalierbare Formate testen (z.B. Video-Kurse)
Ein Teil der Inhalte kann über vorbereitete Videos vermittelt werden (z.B. jede zweite Einheit), wodurch Personalkosten pro Teilnehmer:in sinken, ohne das Angebot komplett zu verschlechtern.
Die Theorie betont dabei allgemein:
Kostenmaßnahmen sollten immer gegen mögliche Nachteile (z.B. Unzufriedenheit, Qualitätsverlust) abgewogen werden.
Gute Kandidat:innen nennen neben Maßnahmen auch mögliche Risiken und schlagen Gegenmaßnahmen vor (z.B. klare Kommunikation, Fokus auf Qualität trotz Effizienzsteigerung).
Schritt 5: So strukturierst du Profitability Cases im Interview
Dadurch ergibt sich ein robuster Ablauf, den du in Interviews nutzen kannst:
Problem und Ziel klären
„Ich verstehe, der Gewinn ist gesunken. Gibt es ein Zielniveau, zu dem wir zurückkommen wollen?“
Geschäftsmodell, Produkte/Dienstleistungen und Erlöslogik verstehen.
Framework aufbauen (Gewinnbaum skizzieren)
Gewinn = Umsatz – Kosten
Umsatz → Preis × Menge
Kosten → fix vs. variabel
Umsatz analysieren
Streams definieren (Produkte, Services, Segmente).
Preis und Menge über die Zeit sowie nach Segmenten prüfen.
Falls Umsatz stabil/steigend ist → Fokus auf Kosten verschieben.
Kosten analysieren
Fixe und variable Kosten, direkte und indirekte Kosten.
Kostenanteile und Veränderungen identifizieren, größten Treiber auswählen.
Qualitativ nach Ursachen und Struktur dahinter fragen.
Problem isolieren und Empfehlung aussprechen
Klar auf den Punkt bringen, wo die Wurzel liegt (z.B. Personalkosten für Premiumsegmente vs. Erlösstruktur).
Konkrete Maßnahmen kurz- und langfristig skizzieren.
Optional: einfache Szenario- oder Break-even-Rechnungen ergänzen, falls Daten dafür vorliegen.
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