Competitive Response Case Studies drehen sich darum, wie ein Unternehmen auf einen Wettbewerber reagieren sollte, der etwas in der Branche verändert – etwa ein neuer Marktteilnehmer mit niedrigeren Preisen oder besseren Services.
In meinem passenden Theorie-Video auf YouTube wird dafür ein flexibles Vorgehen erklärt: erst die eigene Situation und den Wettbewerber verstehen, dann den „Spielertyp“ einordnen (z.B. Preisplayer, Differenzierungsplayer, Bequemlichkeitsplayer) und daraus sinnvolle Gegenmaßnahmen ableiten.
Was ist eine Competitive Response Case Study?
Eine Competitive Response Case Study (wettbewerbliche Reaktions-Case) prüft, ob Kandidat:innen strukturiert analysieren können, was ein Wettbewerber verändert hat – und wie der eigene Mandant darauf reagieren sollte. Typische Auslöser sind z.B. ein neuer Marktteilnehmer, ein aggressiver Preisrutsch, zusätzliche Services oder eine starke Differenzierung beim Produkt oder bei Nachhaltigkeit.
Typische Case-Frage:
„Ein neuer Marktteilnehmer übernimmt Marktanteile. Was kann Ihr Mandant dagegen tun?“
Die Aufgabe besteht dann aus drei Schritten:
aktuelle Situation und Unterschied zum Wettbewerber verstehen
den Typ des Wettbewerbers und seine Maßnahmen einordnen
mögliche Reaktionen entwickeln und bewerten (inkl. „nichts tun“ als legitime Option)
Mein ergänzendes YouTube-Video zeigt genau diesen Ablauf anhand eines Beispiels aus dem Dienstleistungsbereich (Heizungsservice), bei dem ein neuer Anbieter über Preis und Service Marktanteile gewinnt.
Schritt 1: Ausgangslage und Problem sauber klären
Zu Beginn eines Competitive Response Cases ist die Situation meist sehr offen, z.B.: „Neuer Marktteilnehmer, Mandant verliert Marktanteile.“ Bevor irgendetwas empfohlen wird, müssen ein paar Grundfragen geklärt werden:
Wer ist der Mandant (Branche, Geschäftsmodell, Region)?
Wer ist der Wettbewerber (neu oder bestehend)?
Was bieten beide an (Produkt/Dienstleistung, Qualität, Leistungsumfang)?
Wo genau verliert der Mandant Marktanteile (Segment, Region, Kundentyp)?
Im Beispielvideo wird das so aufgezogen:
Mandant: ein SHK-Betrieb (Sanitär, Heizung, Klima), der Kundendienst-Dienstleistungen für Heizanlagen erbringt.
Wettbewerber: bietet exakt dieselbe Dienstleistung in derselben Region an.
Unterschied:
Wettbewerber ist günstiger im Preis.
Zusätzlich wird ein 24-Stunden-Service angeboten.
Qualität und Monteur:innen sind vergleichbar.
Diese Klärung zeigt schon viel: Der neue Marktteilnehmer ist klar Preisplayer mit zusätzlichem Service-Feature – also eine Mischung aus Preis- und Bequemlichkeitsplayer.
Schritt 2: Wettbewerber-Typ identifizieren – was hat sich wirklich verändert?
Ein hilfreicher Denkrahmen in Competitive Response Cases ist, den Wettbewerber als „Typ“ einzuordnen, je nachdem, wo er sich unterscheidet:
Preisplayer: senkt den Preis (Preiskampf, Preisdruck).
Differenzierungsplayer: höhere Qualität, besondere Features, mehr Nachhaltigkeit.
Bequemlichkeitsplayer: schnellere, einfachere oder bequemere Lösung (Lieferdienst, 24/7-Service etc.).
„Alles und nichts richtig“-Player: probiert vieles gleichzeitig, selten langfristig stabil, kann aber kurzfristig den Markt aufwirbeln.
Im Theorie-Video werden genau solche Beispiele durchgespielt:
Preisplayer im Bäckermarkt, der plötzlich viel günstiger verkauft und einen Preiskampf auslöst.
Differenzierungsplayer bei Schokoriegeln (Bio, bessere Zutaten, Nachhaltigkeit).
Bequemlichkeitsplayer wie ein Restaurant mit Lieferdienst oder ein Service, der das Auto abholt und fertig gewartet zurückbringt.
Im Beispielcase mit dem SHK-Betrieb:
Der Wettbewerber senkt den Preis und bietet einen 24-Stunden-Service.
Typ: Preisplayer mit zusätzlichem Bequemlichkeits-Feature.
Diese Einordnung ist wichtig, weil sie vorgibt, wo die Analyse vertieft werden muss (Preisrechnung, Service-/Featurelogik, Kostenstruktur etc.).
Schritt 3: Eigene Position und Zahlen analysieren (Deckungsbeitrag & Co.)
Wenn klar ist, worin der Unterschied zum Wettbewerber liegt, folgt der Blick auf die ökonomische Logik dahinter:
Ist das Angebot des Wettbewerbers langfristig tragfähig oder wird dort auf Verlust gespielt?
Wie profitabel ist das eigene Geschäftsmodell im Vergleich?
Im Beispiel werden dazu folgende Zahlen gegenübergestellt:
Preis Mandant pro Auftrag (z.B. 128 €)
Preis Wettbewerber (z.B. 109 €)
variable Kosten pro Auftrag bei beiden
monatliche Fixkosten
Anzahl der Aufträge und Verteilung der Marktanteile (z.B. 46% vs. 54% bei insgesamt 250 Aufträgen)
Dann wird eine Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt:
Deckungsbeitrag pro Auftrag = Preis – variable Kosten
Deckungsbeitrag gesamt = Deckungsbeitrag pro Auftrag × Anzahl der Aufträge
Ergebnis: Der Mandant deckt seine Fixkosten und erwirtschaftet einen positiven Gewinn, der Wettbewerber macht Verlust.
Interpretation im Beispiel:
Der neue Wettbewerber fährt mit dem aktuellen Preisniveau auf Dauer in ein negatives Betriebsergebnis hinein.
Wenn sich an der Auftragsverteilung nichts ändert, wird dieser Anbieter auf längere Sicht nicht profitabel überleben.
Schritt 4: Mögliche Reaktionen ableiten – „nichts tun“ ist auch eine Option
Competitive Response heißt nicht automatisch „sofort mitziehen“.
Grundsätzlich gibt es drei Reaktionsarten:
Nichts tun (bewusst abwarten)
Geschäftsmodell anpassen (Preis, Leistung, Positionierung, Kosten, Service)
Marktposition grundlegend verändern (Up-/Downmarket, Marktwechsel, Exit, Aufkauf, Kopie etc.)
Option 1: Bewusst nichts tun
Im Beispiel zeigt die Deckungsbeitragsrechnung:
Mandant ist profitabel, Wettbewerber nicht.
Der Wettbewerber kann bei unveränderter Situation auf lange Sicht kaum überleben.
Eine legitime Empfehlung ist daher:
Preise nicht aggressiv senken, um nicht die eigene Marge zu zerstören.
Abwarten, bis der Wettbewerber seine Verluste nicht mehr tragen kann, statt in einen Preiskampf einzusteigen.
Im Beispielcase kommt genau diese Empfehlung als Hauptvariante heraus: der Mandant bleibt beim bisherigen Preis und konzentriert sich darauf, stabil profitabel zu bleiben.
Option 2: Preise anpassen und Marktanteile zurückholen
Eine Alternativrechnung im Beispiel zeigt:
Wenn der Mandant seinen Preis senkt (aber immer noch profitabel bleibt) und damit z.B. 80% der Aufträge auf sich ziehen würde, könnte:
der eigene Gewinn kurzfristig sogar steigen,
der Wettbewerber noch stärker ins Minus rutschen und schneller vom Markt verschwinden.
Nachteil:
Die Branche „gewöhnt“ sich an niedrigere Preise.
Langfristig kann das das Preisniveau kaputt machen – klassischer Preiskampf.
Diese Variante wird im Beispiel vorgestellt, aber am Ende gegenüber dem bewussten Nicht-Reagieren abgewogen.
Option 3: Leistungs- und Serviceebene stärken
Im Beispiel tritt der Wettbewerber nicht nur als Preisplayer auf, sondern bietet auch einen 24-Stunden-Service.
Eine sinnvolle Ergänzung für den Mandanten kann also sein:
Eigene Serviceleistungen gezielt zu verbessern (z.B. erweiterte Erreichbarkeit, schnellere Reaktionszeiten).
Kund:innen klar kommunizieren, wofür man steht (Zuverlässigkeit, Qualität, faire Preise, ggf. eigene Service-Features).
Solche Maßnahmen müssen wirtschaftlich geprüft werden (höhere Fixkosten vs. zusätzliche Aufträge), können aber helfen, die Kundenbindung zu stärken, ohne voll in den Preiskampf einzusteigen.
Schritt 5: Typische Reaktionshebel in Competitive Response Cases
Auch wenn es kein starres Standardframework gibt, tauchen in Competitive Response Cases immer wieder ähnliche Hebel auf.
Typische Maßnahmen sind zum Beispiel:
Preishebel
Preis halten, senken oder erhöhen (mit Deckungsbeitragsrechnung begründen).
Kosten senken, um Preisaktionen verkraften zu können (geht dann Richtung Profitabilitäts-Case).
Produkt / Qualität / Features
Qualität verbessern, zusätzliche Features einführen, klarere Differenzierung schaffen.
Produktsubstitutionen des Wettbewerbs (z.B. neuer Kleber statt Tacker) durch eigene USPs kontern.
Nachhaltigkeit & ESG
Lieferkette verbessern, nachhaltigere Materialien nutzen, CO₂-Reduktion, soziale Projekte, Governance-Themen.
Imagekampagnen, um diese Verbesserungen sichtbar zu machen.
Bequemlichkeit & Service
Lieferdienste, 24/7-Hotlines, Hol- und Bringservice, Abo-Modelle.
Ziel: Bedürfnisse einfacher und bequemer befriedigen als Wettbewerber.
Marktposition / Segmentwechsel
Upmarket: vom Mittelsegment ins Premiumsegment wechseln (höhere Qualität, höherer Preis).
Downmarket: bewusst ins günstige Segment gehen (weniger Features, niedriger Preis).
Kundenbindung & Wechselbarrieren
Loyalitätsprogramme, Serviceverträge, Plattformmodelle, vertragliche Bindung, Integrationen etc.
Ziel: Wechsel zum Wettbewerber erschweren bzw. weniger attraktiv machen.
Strategische Moves
Wettbewerber aufkaufen oder mit ihm kooperieren.
Erfolgreiche Ideen des Wettbewerbers kopieren (z.B. Features, Services).
Wer Competitive Response Cases im Bewerbungsgespräch sicher beherrschen will, profitiert davon, mehrere Beispiele zu üben, bei denen neue Wettbewerber mit unterschiedlichen Hebeln (Preis, Qualität, Service, Nachhaltigkeit, Substitution) auftreten.
In meinem vertiefenden Case Study Masterkurs werden genau solche Szenarien – inklusive Preisplayern, Differenzierungsplayern und Bequemlichkeitsplayern – anhand realer Cases aus Bewerbungsgesprächen durchgespielt, sodass Analyse, Rechenlogik und Empfehlungen am Ende nicht nur theoretisch, sondern praktisch im Interview sitzen.